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关于苹果装饰众多门店关闭引发维权事件的真相及苹果债务解决方案

一、关于苹果装饰的真相告社会各界书

关于真相有话要说

2018年3月31日,苹果装饰在湖北的子公司因涉嫌合同诈骗被当地警方带走,一个月左右的时间,事态的发展远远超出了我的意料。社会各界对苹果装饰提出大量的质疑,媒体也一再提出要披露真相。之前我在一份致内部员工的信中对此有所提及,今天我正式将我眼中的真相和盘托出。

关于苹果的真相,本来想请第三方写,因为怕我自己写的东西没人信,但又怕细节第三方很难写到位,所以最后决定还是自己写。自己写最大的问题就是不够客观,会选择性忘记。所以大家不用深究细节的真实性,请暂且用心感受大体框架在逻辑上的自恰性,毕竟一个人在细节上无论谎言说得多么生动,在整体逻辑上的致命错误总是难以掩饰的。

创办苹果装饰因为我有一个梦想

苹果成立于2003年,在这之前,我已经下海经商十年,在这十年里,我注册过没有一个员工的文化公司,干过保险,在报社拉过广告,月收入从来没有超过3000元,但是创办一家我有股份的公司,始终是我不灭的梦想。但是因为一直没有存够或者找到10万元的启动资金,这个理想一直没有得到实现。

1999年-2003年,我先后进入北京两大知名装饰公司任职,工作得到了上级的肯定,但是仍然没有股份,我一直觉得公司不给于员工股份,不让他们成为公司的主人,一旦造成人才流失,既是员工个人的损失,也是公司的损失。

2003年,我有机会担任北京某知名装饰长沙分公司的总经理,没有创业启动资金仍是我心中最大的痛。记得6月份的一个晚上,我和两个朋友坐在湘江的慢慢游上,看着岸边的万家灯火,心想,有哪个人能相信我,给我投资,让我创办一家真正属于我的公司呢?

2003年秋,我长沙分公司的一个主要工作搭档因为和北京总部发生矛盾要离职回北京,我为了挽留这个人,问她如果我们自己创办一家公司她愿不愿意留下来帮我,她答应了。这样,我们找到一个和分公司有业务合作、经常一起爬岳麓山的建材商朋友,问他愿不愿意投资20万,三人合伙成立一家公司,他占60%,我们每人占20%,他答应了。

在这之前,我在湖南曾经发展了一个县级市的加盟商,他一直希望我可以利用长沙分公司这个平台和他合伙做生意,出于职业道德,我没有答应,但是给他提供了一个合作的解决方案,就是他出资租一个营业场所,长沙分公司免费入驻,我们引流签单,他销售他代理的家具,这个方案报经总部批准通过了。

卖场十月份开业,十一月份出现了我们离职创业的事情,所以我和另外两个合伙人商量,这个时候把他突然甩给分公司实际上就把他给坑了,所以能不能把他也拉进来,最后,达成的合作协议是,他们两个人每人投资10万元(那个装修过的卖场折价6万元入股),各占30%股份,我和我的工作搭档各占20%股份。

这样,2003年11月18日,苹果装饰在一个旧厂房改造的卖场里正式诞生。

创业维艰 苹果装饰从无到有的发展历程

开始的时候,公司只有12名员工,都是从原分公司离职过来的,原分公司扣留了他们正当的薪资和提成,我们开会讨论后,决定从公司极其有限的资金里拿出一部分补偿给这些员工。

11月份,实际上已经进入装修的淡季,所以我们决定来年春天正式打广告营业,这时候我们从原来分公司带出的几个设计师有个单子要签,但是事先答应加入我们的工程负责人临时变卦不来了,所以连施工队都没有。这个时候我们极度缺乏现金,同时又有个现成的客户可以接。我们接不接呢?我们特意召开了一次会议,最后决定不接。因为没有施工能力,诚信比活命的现金更重要。我们让设计师通知客户,客户表示还是愿意让我们做,如果不做他就找原公司去做。设计师反馈这个信息后,我们又发生了动摇,再次召开会议,还是决定和客户说明实际情况,要接也得等到来年春天工程部组建完毕后。

从创立伊始,“员工和客户的利益高于公司和股东的利益”就是我们始终信仰的原则。但是随着公司近几年的快速发展,这种精神最终被冲蚀得消磨殆尽,这也是事实。

2004年初,由于公司经营极其困难,材料商股东退出,公司股权架构变为加盟商股东占45%,我和工作搭档各占27.5%;2006年我的工作搭档因个人原因回北京,把股份无偿转让给我,所以股份再次变为加盟商占45%,我占55%。

从2003年创办公司到2006年,我在公司的工资扣除个人所得税每月只有2600左右,没有任何其他收入,2005年公司经营略有起色,加盟商股东突然提出因为有急事需要用钱,想从公司借10万元,两月内偿还,我一再和他说公司的钱任何人包括我自己都不能私自挪用,但是他一再要求,最后我还是答应了他的要求。这件事对我的影响很大,担心这样的行为一旦公司做起来后会后患无穷,所以对与他合作下去失去了信心。

从2006年到2008年底,我和他一直讨论分开的问题,让一个人把另一个人的股份买下来,是买还是卖我让他自己先选择。我报了一个价格120万元卖出我55%的股份,他犹豫了很长时间没有答应。我说那你报个价格我买也行,他最终给我报的价格是45%的股份260万,我在他报价前心里能够接受的底线是360万,因为我觉得如果是他把公司接过去,我120万实际上是赚了,如果是我接盘,未来这家公司的价值大概会超过3000万,只是那时公司账面上的现金只有十几万,我给他更多的补偿也不现实,所以估了个360万的底线,一个是出于对他当年投资的感激,毕竟没有他的投资就没有今天的苹果,另一个也是希望他能迅速下定决心,不要再犹豫,如果双方仍然纠缠不清,公司很可能就会被拖垮。所以当他报出260万的价格时我直接说给你再加100万,但是要分36期支付,这个举动让他很意外,也很感动,所以很快就签字同意了。

启动股份制改造为将苹果产值做到全国第一

2009年初,我变成了公司100%的股东,在做工商股权变更时,我给我两个主要的员工各10%的股份,并一直保持到现在。不是我不想给他们更多的股份,而是想把剩余一部分股份给到将来其他管理团队的重要成员,而我和这两个新合伙人在收入基本是平等的。因为我始终坚信分享并相信别人比我做得更好,是苹果文化的灵魂。

因为与加盟商股东的矛盾导致苹果在近五年的时间发展缓慢,这直接影响了我对苹果未来发展的判断。在2016年的时候,有许多知名风投、上下游公司有意入股苹果都被我拒绝了,因为我担心新的股东进来,不了解这个行业的特点,看不懂苹果的经营思路,会再次出现矛盾分歧影响苹果发展,所以我们那时做出的决定是公司做到300亿,成为全国产值第一后再融资

家装行业的特点和苹果“三步走战略”

我进入家装行业整整20年,20年这个行业的技术和运营模式从来没有升级过,水木油电瓦,设计师+主材商+项目经理,只不过引流方式从广告变为电话再变为今天的网络。

所以我们认为要获得差异化优势,一定要先形成规模优势,再通过规模优势完成供应链整合,形成真正的成本领先优势,再通过信息化、新零售的改造,获得运营效率优势,再通过利润和资本优势进行技术开发,获得产品和服务优势。
所以我们确立了先做大(产值),再做强(净利率),再做好(重复购买率)的三步走战略。

股份制改造客观上激活了员工创业激情

因为缺乏技术和资本门槛,这个行业还存在一个我们称之为“苹果树”现象的经营魔咒,就是公司的发展高度依赖于个人、尤其是总经理的主观能动性。为什么家装行业区域性的龙头企业在跨省经营的时候大多都失败了?因为这些分公司经营的好坏关键在于分公司总经理的能力和态度。因为绝大多数分公司总经理没有实际的股权,不把分公司当做自己的公司,那些能力不行的分公司总经理虽然很忠诚公司,但是无法经营好公司,就像牢牢长在树上的青苹果,而那些能力强的总经理,等到时间一长会发现公司的业绩全靠自己,收入和付出不平衡,就会慢慢想着脱离公司独立,犹如熟透了的红苹果从树上掉下来。

所以,2011年7月,当苹果创办了第一家子公司衡阳苹果时,我们启动了股份改造。

因为我自己在创办苹果时苦于没有创业资金,所以我们在股权改造上采用了不需要员工投资、而是业绩激励的方式。我希望我的悲剧不要在我的员工身上重演。那些有理想、有能力、勤奋、廉洁的打工仔不应该仅仅是因为没有钱就要等待十年才能获得一次创业的机会。

具体的股权激励方式是这样的:子公司总经理年产值1000万-4000万、净利率3%以上给予10%-40%永久股份。

集团控股60%,分红权只有40%,剩余40%属于子公司总经理(股东),20%属于管理团队。
之所以这样设计,我们是考虑中国人的价值认知特点,更看重实际劳动而不是资本,所以让田头辛勤劳作的人在年底收获更多的粮食工作才有积极性。

一个苹果的员工给这种股权改造模式提了一个响亮的口号,“打土豪,分田地;栽苹果,分公司”!

苹果“联邦制”的财务体系

同时,鉴于家装公司总部对外埠子公司管控过严,导致运营效率低下的问题,我们把经营权、人事权、财务权100%下放。集团总部只收取1.2%的管理费(用来集团财务、人事、品牌推广和新项目投资),后来把品牌推广费下放到独立品牌一级,集团的管理费收取下降到了0.9%。剩余的钱,都是由各地子公司在本地自行支配使用的。总部对花什么钱、花多少钱,没有权限也不干预使用。这个只要通过银行流水和第三方审计就可以得到查证。

我们把这种模式简称为“联邦制”。

2012年总部所有权利已经全部下放

苹果的权利是逐渐下放的。

2008年我把我所有的权利下放给了公司总裁,我和他说从此我不上公司二楼,为的是让所有新员工都知道这个公司只有一个老板,而不是负责经营管理的老板上面还有一个更大的老板。所以从2008年到2012年,总公司更换新店,我来给员工做一个经营模式改革的动员报告时,才有许多干了一两年的员工晓得这个公司还有个更大的老板。

2012年,随着分公司增加,我把总裁的经营管理权收回,全部下放给了最早的一批子公司总经理(这批人后来大多成了一级大区总经理),总裁只保留监督权,2015年,我把总裁的监督权也取消了。

2016年,随着公司快速发展,我们做了第三次权利的移交,就是把更多的经营权、人事权、财务权下放到二级大区和子公司总经理手里,为此,特意到古田开了古田会议,强调企业文化(分享和信任)的重要性。

到了2017年,集团基本上就已经丧失了直接管理的能力,留下来的人员在指导下面工作时,常常和下面发生冲突,特别是集团的财务总监,面对苹果特有的企业文化和组织管理机制特别尴尬,本来财务和工程这两块集团本来是想直管,但实际执行的过程中,遇到的阻力很大,产生了很多矛盾,年中的时候,我看到了一本书,叫做《中央帝国的财政密码》,里面的观点用在苹果来说,就是让各子公司自由发展,总部不要过分干扰,除了战略和文化,尽量不要提具体指令,哪怕是看到许多问题,也让子公司自己去解决,所以我们索性做了总部人员进一步裁撤,连集团的原财务总监离职后也没有再招。

苹果的核心权力在谁手里?

苹果目前的股权架构基本是按60%:40%这样一级一级架构起来的,而管理层级大致分为四级:总部-一级大区-二级大区-子公司。

按照我的设想,权利应该下放到子公司这一层,至少是二级大区一层,但是最终实际上,绝大部分一级大区总权利下放得很彻底,有效地排除了隐患,而少部分一级大区总仍然把大部分决策权掌握在自己手里。而目前,问题爆发比较严重的大区恰恰就是那些放权不够彻底的大区。

成也“联邦”,败也“联邦”

“联邦制”极大地激发了员工的积极性,公司产值从2012年到2017年,六年期间年复合增长率高达惊人的150%以上。

因为发展速度过快,所以前几年利润较少,年底分红的时候,总经理们有抱怨,感觉收入过低,缺乏工作积极性。所以在2014年底我们对总经理的收入做了调整,原来是一半产值提成、一半利润提成,改成了全部按产值提成。这个模式开始是好的,但是2016年的时候没有在条件发生变化时及时调整,这也是导致2017年子公司不顾毛利率、费用率放肆签单、冲产值拿提成的一个重要诱因。

2012-2016年公司按联邦制的模式发展很好,整个公司都有些盲目乐观。另外我们对这个行业的判断是类似于餐饮业,应该是区域性、多品牌战略,而一般家装公司由于采用垂直化管理模式,实际上无法采用多品牌战略,所以这是我们的极大优势。

这个想法理论上是没有错误的,但是在执行中出现了严重的问题,一些大区总经理本身不具备创办新品牌的条件、却盲目开设新品牌、盲目开店,造成巨额亏损,更为严重的是,部分大区、子公司为了获得更多个人提成,采用虚报产值、极低毛利率甚至是负毛利率签单、费用开支毫无节制的方式冲刺产值,项目经理、材料商的应付结算任意拖延,最终导致2017年产生巨额亏损、现金流断裂的严重后果。

在这个过程中,由于集团采用信任和联邦的管理机制,所以对整个子公司真实的财务情况缺乏审计和监督,等到2017年底发现问题严重时,想采取措施解决,一是时间已晚、二是受制于联邦制的管理模式,实际上已经无法采取有力的改进措施,到2018年3月“武汉时间”爆发后,整个集团产生连锁反应,最后爆发全国性的支付危机。

武汉事件爆发以来集团及子公司的反映

武汉事件的爆发,真实原因我们还要等审计后才能做出最终的结论,但是从目前反馈的情况看,我个人认为首先来自于当地公司主要负责人的经营管理极度不负责任,运营导致远远超乎正常的巨额亏损,在现金流发生困难后,仍然对债权人的诉求缺乏认真对待,最后导致几百人围堵工商所的群体性事件。如果从表面看,我个人认为这是一起因经营不善导致的民事纠纷,但是许多债权人因为诉求得不到公司负责人的有效回应,最终导致以合同诈骗罪立案。

苹果与大多数发生类似事情的装饰公司不同,一般的公司只有一个老板,一群员工,所以出现危机事件后老板应该第一时间站出来表明态度,而苹果是有一群老板,每个子公司的情况不同,所以诉求也不同,集团很难再第一时间站出来表示态度。

全国危机爆发后,我在总部接待了债权人九天九夜,震惊于我们个别一线管理者对债权人不负责任的态度,导致今天结果的发生。非常愧疚,也能够理解债权人希望总部解决问题的心情,但是苹果的经营人事财务权全部在子公司,特别是在一级大区总手里。总部并没有解决子公司问题的能力。

因为绝大多数债权人对苹果特有的企业文化和组织管理模式不了解,所以产生了总部不负责任的误解。

事件爆发后,个别子公司股东、法人代表因为害怕承担责任,所以故意混淆事实,把所有责任都推到总部来,进一步造成了处理问题的复杂性和混乱。责权利是高度统一的,一个人享受了多少权利和利益,就应该承担多少责任。子公司必须自己想办法解决问题。

我在这里也和我自己的这帮兄弟们说一下,我们一起工作了十年、十五年的时间,多少困难、挑战我们都一起完成,我们每天在一起的时间比家人还要长,所以我经常讲,我们的感情是战友情。什么是战友?就是一起共过生死的人。现在,我们遇到了十五年来最大的挑战,因为武汉事件,大家产生突发性的恐慌,我可以理解,但是我们应该始终保持坚定的意志和冷静的头脑,相信政府,相信我们自己,也相信绝大多数债权人,我们有能力有信心有责任偿清所有债务。等到事件平息之后,仍然还需要我们这帮兄弟坐在一起,和全体员工一起,同舟共济,群策群力,一起做好债务清偿工作。

我能把公司做起来,也就有信心偿还所有债务

我个人从始至终没有一丝放弃苹果的念头,没有一毫逃避债务的念头。我们可以犯错,甚至是很大的错,但是保留内心的良知比什么都重要。
苹果这一次虽然遭受了重创,但是我们还有一批核心骨干,我们熟悉家装行业的经营管理,很多风投对我们感兴趣,我们有信心把公司重新做起,偿清所有债务。

请你支持我

我设想的最困难的情景,就是现在只有我一个人,一个偿债的商业计划书,身无一分,人无一个,如果你相信我,相信我还债的能力和愿望,无论你是苹果老员工、客户、项目经理、材料商或者投资人,请你支持我。有了你们的支持,我相信,所有的债务总有彻底偿清的那一天。

苹果装饰集团董事长李齐
2018年5月5日

二、关于苹果装饰众多门店关闭引发维权事件的真相及苹果债务解决方案

我的道歉这件事发生后,随着事态的发展,接触到越来越多债权人的实际困难,我的心情越来越愧疚,在这里,我真诚地向每一个在这个事件中因为我的管理失误受到伤害的债权人道歉:

向受到伤害业主、项目经理、材料商道歉!

向受到伤害的苹果集团基层员工道歉!

向受到伤害的苹果管理人员道歉!

我的承诺

对于那些苹果暂时无法偿还的债务,请你们给我们三年的时间:

我们将按应退金额的200%退还每一个业主的装修款!

我们将全额退还所有项目经理的欠款!

我们将全额退还所有材料商的欠款!

我们将全额退还所有离职员工的欠款!

关于苹果装饰众多门店关闭引发维权事件的真相及苹果债务解决方案的几个关键点:

(1)尽快通过第三方审计查清资金去向,赢得政府对偿还债务所需正常工作环境的支持。

(2)组成专门的复工小组,把所有业主分类,与业主代表、项目经理、材料商协商,凡是具备复工条件的,尽可能想办法复工。解决一个工地问题是一个。

(3)通过在施工程清算小组尽快做好在施工地清算工作,想要终止合同的尽快终止。

(4)通过第三方债权债务处理小组处理债权纠纷

(5)就本次事件进行反思,厘清公司内部人员责任。

(6)公平公正做好公司内部债务切割,划清各自应当承担的债务责任

(7)重组团队,淘汰一批滥竽充数的高管,精简干部队伍。

(8)重建公司,推出新的商业模式,运营偿债。

查清资金去向

除0.9%的管理费和极少部分的其它费用外,绝大多数子公司收取的现金都用在了该公司的运营和发展上,总部所有的运营费用都来自这0.9%的管理费上,不存在总部抽取子公司资金、导致子公司现金流断裂的问题。

目前,关于资金流向问题,总部正在与债权人指定的审计机构沟通,一周内确定最终审计机构,最终会给所有债权人和政府一个明确的答案。

能复工的工地尽可能复工

组成专门的复工小组,把所有业主分类,与业主代表、项目经理、材料商协商,凡是具备复工条件的,尽可能想办法复工。解决一个工地问题是一个。

业主交的后续钱专款专用,由业主代表进行监督,或者通过业主转介绍的方式承揽新的工程,把工程保质保量按期做好,资金由业主代表监管,专款专用,除正常施工、材料成本外,盈余全部用于原业主工地的施工或债务偿还。

不能复工的工地,尽快做好债务清算工作,与客户签订合同终止协议,将债务固定下来,后期偿还。

做好债务清算工作

总部正在与专业的债务债权处理公司沟通,近日可能就会达成合作协议,协助各子公司尽快做好财务审计工作,向政府、债权人公布资金去向,确认最终债务金额。

总部将在近期开通与债权人的网络互动平台,记录债权人的诉求,做好网络债权登记,及时公布公布总部及各子公司偿债工作动向、经过审计后的债务金额、以及还债进度等。

厘清公司内部人员责任

事情爆发的浅层原因

武汉苹果事件爆发,导致全国门店内部员工人心惶惶,外部项目经理、客户、材料商纷纷要求退款、结算,最终引起苹果全国各子品牌上百家店面停止运营。我想一旦出现大面积挤兑,再大的公司也会倒闭。

事情爆发的深层原因

(1)首先是因为我的性格导致,总想开一家大公司。

(2)其次是因为集团的发展战略导致:因为这个行业没有技术和资本门槛,要想和其它公司拉开距离,只能从规模上入手,通过规模扩大,整合供应链,实现成本领先优势,进而获得更多利润。为此我们制定了三步走的战略,“先做大再做强再做好”(这个战略本身并没有错,但在执行的过程中,有些关键点出现了明显的失误)。

(3)第三是因为以产值为提成的薪酬体系导致:因为整个集团第一阶段的发展战略是扩大规模,所以由于发展速度过快导致利润偏低,原来以利润为导向的总经理提成制度不再适合,大家辛辛苦苦干了一年赚不到钱,积极性受到打击,所以后来有些总经理提出全部改成按产值提成。

(4)第四是集团联邦制的管理模式导致:我自己对驾驭大公司的能力有着清醒的判断,我认为我个人不具备集权管理大公司的能力,所以及时把经营权、人事权和财务权都下放了。但是我忽略了一个问题,就是我下面这些总经理是否具备驾驭他们所管控的公司规模的能力,尤其当规模迅速扩大后,事实证明他们是不具备这样的能力的。

(5)第五是责权利在经营管理机制上的不平衡,我们把权利、利益都完全下放了,这事实上就是加盟公司的管理模式,但是我们为了将来可以整合供应链,形成一个大的平台,又把60%的股权的控制在上级公司手里,平常干事上面无法有效控制下面的行为,出了事,上面又要负主要责任,这是我管理机制设计上最大的错误。

总部应负的责任

(1)目标确定有误:2017年产值目标过于冒进。

(2)实施策略有误:集团鼓励多开新品牌、开新店(尽管我们始终反对在具体操作上不顾现实条件的盲目扩张)。

(3)精神激励导向有误:集团片面肯定产值高的个人和单位。

(4)物质激励导向有误:以产值为标准的提成模式没有及时更换。

(5)日常管理有误:财务无审计、法律、风险意识淡薄(导致下面也严重缺乏这样的意识)。

(6)用人有误:因为坚守联邦制的基本精神,尊重每一个子公司股东的权益,不称职的人员一直没有及时调换,对于他们明显错误的决策也没有及时制止,对我要干的事和下面人的能力是否匹配认识不足,过于放权。

下级公司尤其是一级大区应负的责任

(1)毛利率偏低。

(2)成本、费用率偏高。

(3)不顾自身条件,盲目与做得好的大区攀比,盲目开新品牌、新店。

(4)一级大区总的权利没有及时下放:苹果的组织管理层级大致可以分为四级:总部-一级大区-二级大区-子公司。总部理论上要求整个集团把权利完全下放到子公司手里,而在实际执行的过程中,有一部分大区的主要权利仍然控制在一级大区总手里,也有一部分下放到了二级大区、或门店负责人的手里。少部分一级大区总根本不具备驾驭多店的能力,又盲目自信,对下面胡乱指挥,导致很多良性运转的店面出现危机。

责任究竟由谁来负?

从具体执行上来看,公司管理的主要权利在谁手里,谁就逃脱不了责任。

从战略上看,目标设定偏高、组织管理模式设定有漏洞、对人的能力与其要执行的目标是否匹配缺乏清醒的认识,所以我觉得整个事情爆发的主要责任,当然应当由我来负。

如何进行集团内部的债务划分?

关于集团内部债务划分的基本原则,我个人的建议是:首先清算所有债务,公司实际运营管理者(无论是否是股东、法人)分担30%的债务,剩余70%的债务,由股东按股份比例切割,各自分担相应的债务,在今后的工作中偿还,那些由于被上级股东抽调资金所形成的债务,由资金实际使用者偿还。

如何重组团队?

事件爆发前,我们少数高管盲目自信,实际上根本不具备驾驭相应规模公司的能力,以致公司的管理异常混乱;事件爆发后,少数人的表现,更是令人失望,诿过于人,消极不作为,逃避责任,我认为已经不再具备相应的管理资格。

为此,集团在完成公司重组后,将重新组建新的管理团队成员,取消原来的管理职务、层级、序列。

同时要求那些被免职的管理人员,必须积极配合总部做好财务审计工作,查清资金去向,做好在施工地复工、债权登记和自己所应承担的债务偿还工作。

如何重组公司偿还债务?

尽管目前苹果遇到了重大挫折,但是,我仍然相信,未来苹果一定可以成为这个行业最优秀的代表。

因为我们深耕这个行业20年,因为我们的锐意进取的精神,苹果的这次失败,不是以次充好、赚昧心钱的失败,是针对行业特点、大胆创新、推出联邦制管理模式的失败。

这一次,我们将吸取教训,针对行业弊端(服务不透明,先付款后装修),大胆颠覆,同时注意自身管理机制的变革,加强总部管控能力,加强财务审计、法律意识和风控意识的建立,以利润而不是产值为导向实现高速发展,用三年时间打造一家年净利润5亿、市值100亿的家装公司,偿清欠款。

我们具体的思路如下:

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总部控制直营公司的财务权、人事权和经营权

加强财务审计、法律意识和风控意识

以利润而不是产值为核心制订发展战略

关于苹果装饰众多门店关闭引发维权事件的真相及苹果债务解决方案苹果事件是否会对新苹果经营产生影响?

主要的顾虑有两个

债权人冲击卖场(我们的解决方案,纯线上交易)

客户是否还会信任苹果(先装修后付款不存在资金风险)

我们与土拨兔这样的平台公司有何不同?

控制力强,所以毛利率高

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关于苹果装饰众多门店关闭引发维权事件的真相及苹果债务解决方案关于苹果装饰众多门店关闭引发维权事件的真相及苹果债务解决方案

按事先约定的原则切割好各自的债务后

参与直营公司工作的原公司股东、法人、总经理由直营公司拿出净利润(5%左右)运营团队部分的分红偿债(或债转股)。

进入加盟公司的原公司股东、法人、总经理,通过自己加盟公司的净利润(5%左右)偿债。

如果你真想要我们还钱,请给我们时间

这就好比儿子经营的公司欠了钱,现在债主找到家里来要父亲还钱,这个公司的事情父亲一点也不清楚,你总要给父亲一点时间,梳理债务、了解人和事、接手公司、再慢慢还钱。

为什么大家感觉总部及各子公司没有积极展开自救:那是因为资金告罄导致员工全部离职、武汉事件爆发、债权人围堵导致公司主要负责人无法正常出面解决问题、责任划分不清导致内部产生歧义和矛盾。所以我希望对内,我们理清问题发生的原因,公平地划分责任,对外,希望债权人能逐渐地平复情绪,给我们一个相对宽松的环境,恢复经营,偿还债务。

我们将尽快重建公司,重建运营团队,寻找新的投资人,启动偿还债务工作。

我相信苹果不会就此倒下,我们一定会偿还债务,焕发出更强大的生命力。

湖南苹果装饰集团董事长李齐

2018年5月16日

三、新苹果日记第一篇 2018年5月20日

1、李齐微信选段一

2018年5月20日一位普通苹果员工发给我的微信:您一定要相信你这些年来在公司创造的信仰力,这才是我们苹果最大的财富。所以你千万不能变 你最近变了 您那天晚上发了微信说不做刘备 要做曹操 我一晚上没睡 你第一次对自己这么深刻且正式的否定 同时也很心痛 这是要背负多少刻苦铭心 才会如此但我还是坚信您以前的管理是对的 只是缺乏了监督吧。只求李董千万不要轻易否定自己,不要在这次的背叛里迷失自己,一定要做回我们那个睿智的董事长,还我们这些一毕业就在苹果的人的一个完整的信仰。

这是一个普通苹果员工发给我的微信,也是我这么多天来听到过的唯一温暖而且睿智的话。

经过他的允许,我把它发在这里。记得过去,我和苹果的员工讲过电视剧乔家大院的故事,乔致庸放着舒舒服服的富商不做,非要实现什么汇通天下的理想,历经磨难。但凡一个人有一点理想主义,就特别容易被现实撞得头破血流。所以,那时我就对自己未来的命运在心里有所准备。

苹果的理想是什么呢?是联邦制,是栽苹果,分公司,是让一群屌丝成为老板,尽管今天这种探索遇到了暂时的挫折,收获了一地鸡毛,但是这位兄弟提醒得对,我们不应该放弃初心,放弃信仰,而是要保持我们之前对的东西,改正之前错误的东西,把新苹果做得更好!

2、李齐微信选段二

2018年5月20日旧苹果虽然倒了,但是它留下了“栽苹果,分公司”这六个价值连城的大字,它必将在新苹果里发扬光大,再创辉煌。

3、李齐微信选段三

2018年5月20日感谢今天一位苹果普通员工振聋发聩的提醒,苹果与其它家装公司最大的不同是什么呢?是它浓厚的理想主义色彩,是它那面写着“栽苹果分公司”六个大字、曾经唤醒了上万名员工工作激情的旗帜,只要这面旗帜还在,只要我们理想主义的精神还在,只要我们清醒地认识到自己从前的不足(我之前的管理偏弱,总部对下面失去控制,管理层级太多,大区权利没有下放,制度设计有误,责权利不够平衡,日常管理有误,产值利润目标失衡,缺乏财务审计、法务和风控意识等等)苹果就不会倒,苹果就会重新奇迹般地站立起来!

新苹果日记第二篇 2018年5月21日

和债权人和员工说说我正在干什么

债权人总在问,李总,你什么时候还钱?

员工总在问,李总,我们什么时候重新干起来?

我现在在等两个东西,一个是湖南苹果现金流向的审计报告,一个是全国业主债权清算的软件开发。没有软件,全国债权清算完全靠人工进行,根本无法完成,有了这个软件,全国在施工地的债权清算有望在半个月内完成。这两件事差不多会在一周内完成,等这两件事完成了,我才能给政府打报告,请求在政府的协助下开始债权处理工作。

与此同时,我在写新苹果的商业计划书,有了计划书,才能谈融资,重新组建团队,恢复经营,赚钱还债。

各位的心情我可以理解,因为我,因为苹果,给各位生活带来的困扰我万分抱歉,但是整个集团,最终能够带领员工把债还清的唯一人选,就是我。上街拉横幅,堵路,不是解决问题的办法。搞清现金流的去向,还原事情真相,然后给我一点时间,让我带着整个团队赚钱还债,才是唯一可行的办法。

也希望苹果的管理团队每个人都能明白同样的道理,不要躲起来,逃避现实。逃也没用,债总要还清才能摆脱困境,你最后总要走出来,接受集团的领导。赚钱还债,人只有看清事物发展的本质和逻辑,才能最终解决问题。

始发于微信公众号: 苹果装饰

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