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伊仕利郑景新、劳卡金理伟、科凡林涛、布兰莎顾国良,全屋定制家居风云人物传(老板篇之四)

家居江湖,纷争四起。随着“全屋定制”的勃然而兴,江湖中各路豪杰恍如遇到了象征武林至尊的屠龙刀与倚天剑一般,前仆后继的加入哄抢定制家居市场的行列中来。看伊仕利郑景新、劳卡金理伟、科凡林涛、布兰莎顾国良在这定制江湖中如何一展雄风。

伊仕利·郑景新

1998年,做了15年公务员的郑景新从金融机构辞职了,跳进了汹涌的“下海”大军。第一次创业,郑景新像中国合伙人一样,选择同几个朋友一起,凑了一些钱,拿到了松下电器建材部分的广东总代理。为了节约成本,自己做业务员兼营业员、业务经理,一路到常务副总,这一做就是三四年。

后来,在百康居开了一个专卖店经营松下电器建材,由郑景新监管。可能连郑景新自己都没有想到,也就是这个小小的专卖店,冥冥之中改变着他的命运,成为他开启大事业的“起点”。

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这个专卖店侧面是吴建荣经营的卫浴店,正对的是索菲亚的门店,当时索菲亚的店里只经营史丹利的五金。然而,仅仅过了两三个月,就有几组柜子摆出来,并且取名“索菲亚”,这让郑景新感到非常好奇。郑景新和吴建荣只要碰面,必定会聊“他们(索菲亚)在搞什么东西?”

这个问题一直萦绕在郑景新的脑子里,他开始留意与这些柜子相关的讯息。当时在百康居的中间通道,有一家做实木定制家具的店铺,生意火爆,这让郑景新开始联想——索菲亚做的也许就是定制家居。

后来索菲亚不做五金了,单纯做索菲亚衣柜。郑景新感觉“这真的是一个市场趋势,必须要抓住了”。但是,他当时对此一窍不通,于是将百康居索菲亚的店长容流生拉拢过来,两个人一拍即合,一起干!

两个人东拼西凑了不到30万元,就开始筹建伊仕利工厂,买了两三台机器和200平方米的厂房。2001年,“伊仕利”成立了。伊仕利前几年发展快速,从最开始的壁柜门,到后来自己研发五金,嫁接到衣柜,成为真正的定制衣柜。至此,伊仕利衣柜真正诞生了!

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在2005年之前,伊仕利是行业中领导品牌之一,销售保持行业领先,厂房面积几乎每年都有扩增,从开始的200平到600平,再到2000平,后来换9000平、30000平,一直到今年增加到50000平;创业时东拼西借的30万元一直在“滚雪球”,每年都是以30%-50%的速度在递增;速度稍有放缓时,郑景新会想尽办法再发力增速。

2007年,伊仕利在广州就已经拥有17个店,不但时间早,而且店铺大,并且都是选择有影响力的老卖场入驻,这使得伊仕利在消费者中的知名度颇高,深受消费者青睐,因此很有销量。并且,以正佳广场形象店为试点打造伊仕利的形象店,复制到全国,这些在行业的发展上都烙下了印记。

在伊仕利前行的每一段路途上,郑景新倾注了全部的心血,并且坚决要走一条与众不同的“差异化”之路。为此,刚开始时候,在行业中闹出了不少“笑话”。

为追求产品差异化,尝试将三聚氰胺浸渍纸贴面人造板做成三聚氰胺油漆纸人造板,购入大批油渍纸却被告知油漆纸做不了三聚氰胺版面。用多层夹板来代替中纤板,却在新品研发出来后不久开始脱胶分层分离。两次失败,损失了三四万块钱,不但让郑景新的创业资金10%打了水漂,还让他丧失了最初的激情和信心。

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但是,经历了这些挫折后,也让郑景新开始重新审视自己的定位。终于明确了自己差异化的目标:在行业现有的基础上再改良,做得更好。比如,别人做中纤板,他做防潮板;别人9mm门板,他做12mm门板。这样的差异化越走越顺利,也让伊仕利有了自己的特色。

2007年之后,伊仕利的发展逐渐减慢,甚至被很多新起步的品牌超越。2008年,不管是郑景新带动了伊仕利,还是伊仕利影响了郑景新,两者一起跌入低谷。在郑景新迷茫时,遇见了广州大显策划刘学旦,促膝长谈后,郑景新终于明白了营销、品牌的重要性。不但更改了营销方案,还重组了团队,重新规划布局,确定了发展方向。

经过半年多的努力,到2010年底,发展方向清楚了,布局规划也有了,团队、经销商的信心也鼓舞起来了,伊仕利开始显现出增长势头,紧接着两年每年以50%的速度增长。

但是,郑景新对于企业的发展保持定力,不追求快速,而是保持稳定的增长,每年平均增长在30%-60%,跟随五年以上的经销商,发展速度在60%——70%。

劳卡·金理伟

2004年,国内的卫浴行业正发展得如火如荼,如日中天,而当时已经在国内一家知名卫浴企业做到营销总监职位的金理伟却辞职了,放弃了公司给他的5%的股份准备“跳海”。他说:“30岁之前是为别人的想法工作,30岁之后是为自己的想法工作。”

这年春天,金理伟来到广州,在吴建荣的推拉门店面里见面,经过一番深入交流,两人一拍即合,决定一起做衣柜。虽然他经常在建材市场上跑,但是并没有弄明白定制衣柜到底是个什么行业,当熟人问起,当时的他也解释不清楚,只知道史丹利衣柜卖得很贵,这玩意儿挺好,预计未来会有前景。

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创业之初,两人投了不到一百万,租了个500平米的厂房,营销总部简陋得“就两室一厅”,既是两人的办公室又是宿舍,员工总共加起来“就围着一张长桌一块吃饭的两排人”。

金理伟和吴建荣两人住在一起,办公在一起,一天除了睡觉都在工作,“即使晚上坐在沙发看电视,脑子冒出个问题也要讨论一番”。

吴建荣和金理伟都是做卫浴业务出身,对生产并不擅长,而且营销的理念也有所差异。金理伟回忆:“即使在公司最困难的时候,我从来没有找过一个我以前的客户,因为当时他们根本看不上。我曾经对一个朋友说,你给我15万,我给你15万股份,他说你那个厂加起来也就值几十万块钱,我投15万应该要占更多的股份吧。”

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2005年,为了要不要购买一台7万元青岛产的自动封边机,金理伟跟吴建荣“吵”了三天三夜,分歧点在于:一是如果买了这台自动封边机就没运营资金了,那时候业务量又比较小,几十张嘴口“嗷嗷待哺”,还有厂房租金等其它开销;二是不买,继续用手封边机动,但效率和品质低下,未来或许引发一系列问题难题。

两人最终协商一致,咬咬牙买下了这台自动封边机,很快效果体现了——加盟商前来参观时,亲身体验了这台“挺先进的自动封边机”,很快就在加盟合同上签字了。金理伟笑着说:“我们就是每一步领先一点点,才把企业迅速搭建起来的。”

2006年“广交会”,因为没有预算资金参加展会,但又需要招经销商,金理伟想了一个办法:只拿了9平方的标准展位,展位上不展示产品,放一些资料,就当咨询处,如果有意向客户就到旁边的咖啡厅跟客户详谈。

就这样一个小策略,竟然招来不少愿意到工厂参观的客户,用金理伟的原话说,“展会第一天就发好几趟金杯车带客户去参观工厂”。但是,来工厂一看这么简陋,很多人特别纳闷了,成交率几乎为零。第二天,金理伟调整了策略,在宾馆开了一间房与客户深谈,只谈理念和行业机会,这样有一部分人认同了他的想法,愿意跟着劳卡走。

当时为了说服客户加盟,金理伟可谓费尽了心机:“最搞笑的是跟一个西部经销商谈老板的风水,我给他看我的手相,问他我这一生有没有财运,他摸了我的手说有。当然,关键是行业未来美好的前景吸引了他。”

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随着加盟商越来越多,劳卡500平米的厂房已不能满足产能的需求,2008年劳卡爆发了一次严重的危机。由于工厂完全不能满足巨大的产能,不断和经销商出现摩擦,最严重的的一次是,有几十个经销商从全国各地飞到广州,和吴建荣、金理伟现场谈判。严峻的形势,让两位当家人决定提高产能这块“短板”来了个彻底转型——寻找到顶尖的、擅长工厂管理规划的德国schuler公司,对劳卡进行长远规划。

细数整个行业,劳卡是第一个请德国人规划工厂、第一个请意大利人做设计的中国定制家居企业。

金理伟说:“我觉得真正成就一个优秀的品牌,必须有一帮优秀的人来做。劳卡不想挖别人墙角,也不屑买样品抄版,劳卡的产品必须有自己的特色,要有差异化。”

德国人的工业品质是全球所公认的,而全球最顶尖的设计来自于米兰。所以,用德国人管理工厂,用意大利人来设计产品,这个结合是劳卡的核心竞争力。

金理伟说:“终端客户的需求是品质和设计,这也是劳卡的考量重点,德国人把生产做好了,意大利人把设计做好了,劳卡的经销商和消费用户还有不放的吗?劳卡要做的,不是跟别人竞争,而是跟自己赛跑!”

科凡·林涛

1993年,从北航设计专业毕业的林涛,从木门起步,进入家居行业并扎下了根。

1994年,林涛进入当时广州最大的某橱柜厂。那时,橱柜作为一个新兴行业,在广东刚开始露头,当时的橱柜制品及消费市场还处于比较原始的状态——水泥或者不锈钢做水槽,没有成熟的消费者,没有成熟的销售模式,渠道相对封闭,零售之路非常艰难,因此这个以工程销售为主的国营乡镇企业没能逃脱被工程款拖垮的厄运,于1999年倒闭了。

“即使是目前如日中天的欧派,当时也处在艰难的起步阶段,”林涛回忆说,“但是欧派坚持做零售,输出了整套完善的经销商服务系统,推出零售的非标产品的经销体系,开辟了行业新的营销方式。做零售的现金流是做工程的六倍速度以上,因此逃脱了被工程款拖垮的命运,也保证了欧派的快速扩张。”

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怀揣着“设计师梦”,在行业发展极其不稳定的情况下,林涛先后经历了几个企业。求职时,林涛有着清晰的目标,他在本子上罗列了11家想要去的公司,包括靓家居、欧雅典、欧派、雅典家具等等,都是当时知名度很高的品牌。当时他给欧雅典的老板刘良基写了一封热情洋溢的求职信,却石牛沉海。用林涛的话说,“伤了内心自尊”。事隔数年,林涛遇见刘良基聊起这件趣事儿,才知道那封信他的秘书收到了,而他秘书的老公原来是林涛的手下,以为林涛是“刺探”商业情报的,所以把信扔进了垃圾筒。

2004年,林涛到中大深造。那段时间的他不断地思考自己到底想干什么,寻找人生的新起点。林涛说:“这一年我总在纠结,对什么行业都没有兴趣,我老婆让我去做韩国化妆品,卖韩国酒,卖韩版衣服,做产品代理,这些我都不想做,就想做橱柜,这个梦还没有完。”

2005-2006年,林涛又开始了“高级打工”的生活,在香港新鸿基做高管,主要工作是为地产商做配套橱柜,但是他并不安分,“橱柜创业梦”的种子在发酵。

而当时的中国橱柜业相对已经成熟,欧派、金牌、科宝已经连续快速发展了六七年,包括区域品牌也已经形成“军阀割据”。其间,林涛发现,“所有的橱柜门板企业都是专业采购,分工清晰”。林涛敏感地意识到,这或许在国内也是一个商机——他要做橱柜门板,要做特色的橱柜门板配套给企业!

当时,业内有一句话:南有欧派,北有雅嘉。2006年6月,林涛开始考察,找中国最好的门板厂探路。他前往长春拜访了被中国橱柜界称为“教父”的雅嘉橱柜董事长李保童,想通过代理雅嘉门板“走捷径”借势上位。

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见面后,李保童请林涛吃饭,看二人转,甚至安排酒店住宿,但就是不谈代理的事儿;事隔一个月后的某建材展上,前来观展的李保童还带着林涛见了很多橱柜界的大佬,包括韩丽宅配的胡文权、康宝的马礼彬等等。

就在林涛觉得代理门板的事儿,应该八九不离十的时候,李保童却“意外”地给林涛泼了一盆水:“你不要做橱柜了,你对橱柜已经着火入魔了,会走偏的。我现在给你介绍一条路,橱柜界现在都在思考怎么做衣柜,这个也一样能实现你的定制设计梦。”

林涛后来回忆:“正是由于这个点拨,我如梦初醒。如同一座蓄能已久的火山,必须要找一个最适合的时机和起点爆发。如果在一个‘红海’爆发等于自杀,庆幸的是我找到一个‘蓝海’。”

于是,科凡定制诞生了!2006年,科凡定制在中国最权威的行业媒体《中国橱柜报》上发布一则广告“中国第一位家居整体化、家具橱柜化倡导者——科凡”!而整体定制家居这个概念在当时就像“外来生物”,激起行业热议。

在行业的各种关注中,科凡拉开了成长的序幕。

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林涛虽然已经创办了企业,但是他的设计师情怀总让他觉得“还不过瘾”。于是,他集中精力设计出尼米柱,一种“能够直接升起,一扭就扣住”新型简易柜体,并因此申请了专利。

林涛把96万创业资金全部砸进去,做了60万个尼米柱。林涛自信满满,认为好的产品一定会有青睐者。

当宜家的采购上门找林涛做供应商,被林涛一口回绝,只因内心澎湃的民族情节。而原本指望着卖给全国行家的尼米柱,却因“在当时太先进,太时髦”,并没有得到行家们的认可。仓库堆积如山,而销售部一天几乎接不到一个订货电话。

从这次失利中,林涛总结了经验,放弃了一些内心情怀性的成分,客户要什么就做什么,顺应市场潮流,慢慢地科凡进入了良性增长的状态,从2006年到2010年,每年都保持50%-80%的增长。

然而,不安分的林涛骨子里总是想寻找新路,急于为科凡找个更广阔的“蓝海”。2010年,林涛提出“科凡的发展目标是产品与国际接轨,做别人不敢做的”。之后,科凡大量使用烤漆木皮,做了很多另类的家居产品,跟意大利家居没有什么区别,而事实是顾客并不买账。从2010年到2011年一整年,公司的业绩下滑30%,而同行是增长60%。

交了两次学费,科凡终于迈上了正途。令科凡人最自豪的,是获得被喻为工业设计界“奥斯卡”的德国红点奖的唯一中国定制家具品牌。

科凡不断壮大,如今林涛的角色自然开始转换——公益性的设计师、广东设计城研究院的特定讲师、顺德学院家居设计系的产业导师等。

对于自己钟情的设计事业,林涛已经有新认识:“作为老板,不能再把自己当作一名产品设计师。设计师的世界观是另类的,如果你把全公司变成设计师,你这个公司就是疯子了。”所以,现在有取舍,要做战略性的设计师,不要去做战术上的设计师。

布兰莎·顾国良

顾国良身上有着大多数创业者共有的特点,那就是不安分,爱折腾。1993年,顾国良从师范学院毕业,分配到杭州萧山县做老师。

如果顾国良是个安分守己的性子,也就不会有引领行业的大王椰以及后来二次创业的布兰莎了。1994年,他放弃了别人眼里的“铁饭碗”,下海经商。他做过广告设计,做过胶合板零售生意,2000年,野心更大的他到杭州萧山大型批发市场做板材批发,代理大王椰等多个品牌。

伊仕利郑景新、劳卡金理伟、科凡林涛、布兰莎顾国良,全屋定制家居风云人物传(老板篇之四)

2005年是一个转折,大王椰所从属的联合木业转型经营房地产,顾国良决定从它手中买下大王椰的品牌和商标,并自己投资工厂做生产。

2008年那场金融危机来势汹汹,不少板材企业关掉了部分工厂和专卖店,以求“瘦身过冬”。大王椰在华东的销量也出现了瓶颈,此时顾国良却决意要开全国连锁。“当人家停止的时候,哪怕我向前迈一步,也是比别人领先。”

相比于其它板材品牌,大王椰起步较晚,但凭着对产品品质的高要求,在整个在整个板材行业不景气乃至下滑的背景下,大王椰仍能逆势增长,成为行业标杆。

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然而,这并不能让爱折腾的顾国良满足。板材终究是上游供应商,而未来属于全屋定制。2015年秋天,顾国良频繁地从杭州飞往广州,风尘仆仆地奔赴索菲亚、劳卡等定制家居总部、工厂及专卖店。他的目的很明确,做跨界定制前的考察和筹备。

“其实会有忧虑,只做板材的话,未来看不到太大的发展空间。”大王椰已经是一个两千多员工的大企业,承载着两千多人的未来与梦想,顾国良一直思考着如何让企业有一个持续成长的健康的未来。正在风口上,代表着消费市场趋势的定制家居成为他下一步目标。

2016年3月,万物复苏之际,布兰莎定制出生了。顾国良为布兰莎定制这个“新生儿”准备了很多“礼物”,也寄托了很大的期待。

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第一个是人才。这是顾国良创业二十多年所认知的做事业第一步要做的事情。他广下英雄帖招募全国精英人才,加入布兰莎团队。此外,针对定制家居行业痛点,他还制定了信息化战略、产品战略、品牌战略、服务经销商战略,与人才战略并列为“六大战略”。

这些还不够。2016年11月,顾国良亲自担任布兰莎总经理。“我能带去很多信心,同时带去很多集团的资源,包括资金分配、人才调配等。”

在亲自负责布兰莎项目的小半年,顾国良对六大战略的每一条线进行重新梳理,为布兰莎定下了一个不小的目标——三年时间实现一千家店,产生十个亿以上销售额。“这个目标基于对定制行业的判断,十个亿的产值是成为一线品牌的门槛。”

具体来说,大王椰预计在3年投资6个亿扶持基金,用于布兰莎千店大商战略。2017年,重点打造北京、上海、广州、深圳、杭州旗舰形象店,在全国区域内开店300家。2018年,基本覆盖二、三线城市主流市场,开店达到600家。2019年,全国开店1000家,完成布兰莎品牌从定制强企向一线品牌的跨越。

“有时候我们可以用投资力度来换时间和空间。三年时间作为一个风口,时间太久这个行业的红利期可能会过去,我们希望用时间和速度来跟行业一起奔跑。”顾国良期待着布兰莎扛起华东定制家居的大旗。

始发于微信公众号: 泛家居圈

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